奢侈品牌如何在危机中取胜

危机袭击中国后，波及日本、韩国、欧洲和美国。随着不确定性的增加和每天新的限制对消费者的轰炸，许多人推迟了非必要的购买，并专注于危机准备。洗手液、口罩和卫生纸的销售正蓬勃发展，人们愿意不惜任何代价购买这些产品。在意大利，这个危机的热点和许多传统奢侈品牌的故乡，人们愿意用自己的公寓换一个防护面具。

意大利的停产也扰乱了许多品牌的供应链，从鞋子到时装，即使它们在其他地区经营，但这些品牌的产品都来自意大利。积压的订单可能需要几个月或几个季度才能解决。

与此同时，世界各地的旅游业正陷入停滞。随着航空旅行限制、会议取消以及更多员工远程工作，旅游需求正以前所未有的方式急剧下降。例如，亚洲领先的优质航空公司之一国泰航空（Cathay Pacific）已经停飞了大部分机队，并大幅减少了航班。大多数豪华连锁酒店的客房都是空的，而且由于取消了会议，已经失去了高利润的预订。

所有这些都在全球加速向数字经济的戏剧性转变——这是冠状病毒首次出现时我们在中国看到的现象。这场危机是前所未有的，它将对品牌、供应链以及消费者的需求和偏好产生复合影响。尽管过去可以成为如何应对这种局面的好老师，但来自冠状病毒的冲击波将以难以想象的方式改变大多数市场。

但是，可以吸取一些重要的教训。比如，看看2008年的市场危机。那一年，世界经历了历史上最严重的经济衰退之一。奢侈品是2008年为数不多的几个没有下滑的行业之一（在零增长的情况下保持平稳），而其他大多数市场则大幅走弱。虽然不是每个奢侈品牌都能在全球危机中生存下来。

在这样的时代，只有最强的品牌才能生存。如果一个品牌不能创造足够的价值，它就会失败，因为消费者在危机中更加敏锐。如果他们仅仅通过昂贵的价格和漂亮的设计来定义自己是奢侈品，那么他们很快就会退出市场。奢侈品是一种极端的价值创造，奢侈品附加值（ALV）是奢侈品品牌最大的价值组成部分，它受到无形因素的驱动，而不仅仅是产品特性。

与最接近的竞争对手相比，大多数管理者无法用言语表达是什么驱动了品牌的价值。通常，我们会得到分类答案，比如跑车的“我们的区别在于性能”。但这并不是一个特定品牌的确切答案。所有的跑车都应该有“性能”，所以不能成为单一品牌的区别。管理者必须更深入地了解品牌的真正目的。